Waarom had je advies nodig van O&P Rijk | Organisatieadvies?
Binnen DGDOO loopt een leiderschapstraject en een ontwikkeltraject om meer opgavegestuurd te werken. Doorontwikkelen op de zachtere kant kan wel, maar niet als er te veel obstakels zijn die veroorzaakt worden door de hardere kant, de structuur en de besturing. DGDOO is net zoals veel andere DG’s binnen de Rijksdienst hiërarchisch ingericht op specialismen. Dit geeft veel schotten tussen directies en afdelingen en maakt het moeilijk om te komen tot integrale sturing op de voor het Rijk belangrijke opgaven. Daarom was de behoefte om experts op het gebied van organisatie-inrichting vanuit een professioneel perspectief mee te laten kijken en denken over een toekomstbestendige hoofdinrichting, waarmee we als DGDOO optimaal aan onze doelstelling kunnen voldoen.
Hoe heb je het project van de herinrichting tot nog toe ervaren?
In fase I van het project hebben we nu de hoofdinrichting, -structuur en besturing neergezet. Het is daarbij heel fijn om samen met de adviseurs van Organisatieadvies zo’n proces te doorlopen. Zij hebben de expertise in huis om de leden van een directieteam stap voor stap mee te nemen in een gezamenlijk ontwerpproces. Ik heb dit als zeer zorgvuldig ervaren met een goed onderbouwd organisatieontwerp als resultaat.
Er ontstaat binnen DGDOO een nieuwe, goed uitlegbare, compacte en robuuste inrichting van primaire directies, waarbij op een gestructureerde en duidelijke wijze de verantwoordelijkheid voor de grotere opgaves binnen het Rijk worden belegd. Daarnaast is er een organisatieonderdeel ingericht waarin dwarsdoorsnijdende kernprocessen zijn gepositioneerd. Daarmee borgen en faciliteren we de synergie tussen de primaire directies. Ook zijn de Dg-eigen ondersteunende processen en diensten geclusterd in één organisatieonderdeel. Als Dg heb ik nu meer inzicht en grip op de organisatie en krijg ik meer sturingsmogelijkheden.
Als Dg heb ik nu meer inzicht en grip op de organisatie en krijg ik meer sturingsmogelijkheden.
Wat zie je als grootste uitdaging voor het DG?
We leggen structurele en tijdelijke opgaves als verantwoordelijkheid in de lijn bij de directeuren en de BVA-Rijk. Denk bijvoorbeeld aan opgaves als ‘veiligheid en weerbaarheid van de Rijksdienst’, ‘ambtelijk vakmanschap’ of ‘één overheidsloket’. Naast de hiërarchische lijnsturing zijn er sturingslijnen die zorgen dat deze opgaves gerealiseerd worden. Het is nog zoeken hoe we dat precies gaan doen. Een opgave als ‘één overheidsloket’ bijvoorbeeld loopt dwars door alle primaire organisatieonderdelen heen en er zijn ook diverse andere rijksorganisaties betrokken bij de realisatie hiervan. De eindverantwoordelijkheid voor die opgave ligt bij één directeur, maar de besturing en realisatie moet integraal worden georganiseerd en opgepakt.
Om hier tijdens de organisatieverandering mee te kunnen oefenen en vorm aan te geven, hebben we gekozen voor een Tijdelijke Werkorganisatie.
Wat heb je er van geleerd?
Ik heb geleerd dat het goed is anderen de ruimte te geven en dat het samen doorlopen van een zorgvuldig, gestructureerd en intensief proces, ook al kost het meer tijd, veel meer oplevert. Nu heb ik aan het eind van de ontwerpfase een gedragen hoofdstructuur met sturingslijnen, die uiteindelijk verder gaat dan ik zelf bedacht had.
Ik heb geleerd dat een gezamenlijk proces loont, ook al kost het meer tijd. Vaak heb je als topmanager al allerlei ideeën over welke richting je op wil, maar ook over welke organisatie-inrichting daar dan bij past. Ik ben blij dat ik de tijd genomen heb om zowel de koers als de inrichting echt gezamenlijk met het DT op te pakken.
Wat zou je een volgende keer anders doen?
Ik merk dat veel stakeholders van DGDOO geïnteresseerd zijn in onze herinrichting. DGDOO staat aan de lat voor veel Rijksbrede opgaven. Een volgende keer zou ik in een eerder stadium en actiever de Bestuursraad van BZK bij dit proces betrekken en ook de leden van de ICBR informeren tijdens het proces. We kunnen namelijk allemaal van elkaar leren en zitten met dezelfde vragen op het gebied van inrichting.
Wat geef je ons als adviseurs mee?
Zoals het DG zoekt naar integraliteit en balans in hiërarchische sturing en opgavesturing, zo denk ik ook dat er balans moet zijn tussen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant bij de organisatieverandering. Het is nodig dat beide kanten tegelijkertijd naast elkaar, met elkaar en in afstemming optrekken. Ik zie dat de adviseurs van Organisatieadvies (‘harde’ kant) en de adviseurs van ODI / Rijksconsultants (‘zachte’ kant) los van elkaar goed werk verrichten, maar dat het gezamenlijk optrekken en synergie bereiken tijdens de organisatieverandering nog een zoekplaatje is. Daar valt dus nog verbetering te halen.